Zwei Tage. Ein Dokument. Sie erfahren in Zahlen, wie Ihr Rechnungseingang tatsächlich aussieht — und was sich davon automatisieren lässt, was nicht, und was es kosten würde.
Fast niemand kennt seine eigene Datenlage in Zahlen. Man weiß, dass „mit den Rechnungen irgendwas nicht rundläuft". Man weiß nicht, wie viele davon strukturiert lesbar ankommen, wie viele von Hand abgetippt werden, und wo genau die Stunden versickern.
Diese zwei Tage beantworten das. Nicht als Einschätzung, sondern gemessen — an Ihren echten Belegen aus einem echten Zeitraum.
Mehr nicht. Kein Systemzugang, keine Schnittstelle, keine Vorarbeit Ihrerseits.
Ihr Eingang, klassifiziert: Wie viel kommt als strukturierte E-Rechnung (ZUGFeRD, XRechnung, Factur-X) und ließe sich fehlerfrei auslesen? Wie viel als reines Bild und braucht Erkennung? Wie viel ist Sonderfall? Dazu die Verteilung nach Lieferant, Betragsgröße und Format.
Mit Begründung je Gruppe. „Nicht automatisierbar" ist ein vollwertiges Ergebnis und oft das wertvollere: Es sagt Ihnen, wo Sie Geld nicht ausgeben müssen.
Preiseinheiten wie „pro 100 Stück", zwei verschiedene Nettosummen auf demselben Beleg, Rabatte unterhalb der Position, mehrseitige Belege, die man am Seitenumbruch nicht erkennt. Jede dieser Regeln ist eine Zahl, die irgendwo einmal falsch war.
Erst nach der Bestandsaufnahme weiß ich, was drin ist. Vorher wäre jede Zahl geraten — zu Ihrem oder zu meinem Nachteil.
Beauftragen Sie danach, rechne ich die zwei Tage voll an. Das nimmt Ihrem Ja das Risiko, ohne dass ich umsonst arbeite.
Festpreis statt Tagessatz, weil Sie ein Ergebnis kaufen und keine Anwesenheit. Ein Tagessatz zwingt Sie, mein Tempo zu bewerten — ein Festpreis nur den Nutzen.
Anonymisiertes Beispiel aus einer Auswertung von Zahlungsströmen. Zahlen verändert, Struktur echt.
Die Aufgabe klang einfach: „Wie viel vom Budget jeder Abteilung ist noch übrig?" Die Überweisungen lagen vor, die Budgets auch. Drei Funde, von denen keiner in der Fragestellung steckte:
| Gefunden | Auswirkung |
|---|---|
| Zwei Schreibweisen, ein Konto. Dieselbe Abteilung erschien unter zwei Namen. Die bestehende Auswertung gruppierte nach Name — und teilte sie in zwei. | eine Abteilung um 42 % zu niedrig ausgewiesen |
| Drei Arten Geld auf einem Konto. Budget-Abrufe, durchgereichte eigene Einnahmen und Fremdzuschüsse liefen über denselben Weg. Wer alles summiert, hält eine Abteilung für ausgeschöpft, die erst ein Drittel abgerufen hat. | Abweichung 3-fach bei einer Abteilung |
| Ein Fünftel ohne Empfänger. Sammelüberweisungen tragen weder Name noch Kontonummer. Ohne Einordnung stand der größte Einzelposten als „nicht zuzuordnen" da. | 22 % aller Abflüsse |
Aufwand bis hierhin: ein Nachmittag. Der Wert liegt nicht in der Rechenarbeit — der liegt darin, die drei Fallen vorher zu kennen statt nach dem ersten falschen Bericht.
Vier Fragen. Wenn Sie drei davon klar beantworten können, lohnt das Vorgespräch — wenn nicht, wahrscheinlich noch nicht.
Ein Großhändler, ein Prüfer, ein Kunde mit Frist. Budget entsteht durch äußeren Druck, fast nie durch Einsicht.
Beide Antworten sind nützlich — aber wir sollten wissen, ob wir gerade den Leidtragenden oder den Entscheider vor uns haben.
Kommt eine Zahl oder ein Termin, gibt es einen Anlass. Kommt „dann bleibt es halt wie es ist", ist es für beide Seiten zu früh.
Diese Person kennt die Ausnahmen. Ohne sie geht es nicht, gegen sie garantiert nicht.
Ihre Daten bleiben bei Ihnen. Was ich baue, läuft auf Ihrer Infrastruktur mit Ihren Zugangsdaten. Ich betreibe nichts für Sie, außer Sie wollen es ausdrücklich und bezahlen es.
Kein Beleg wird ohne Menschen gebucht. Die Automatik bereitet vor, ein Mensch entscheidet. Nicht aus Vorsicht — das ist das Produkt.
Was ich liefere, muss ohne mich laufen. Undokumentiertes Wissen ist ein Mangel, kein Wettbewerbsvorteil.
Zwanzig Minuten am Telefon, in denen wir die vier Fragen oben durchgehen. Danach wissen Sie, ob sich die zwei Tage für Sie lohnen — und ich sage es Ihnen auch, wenn nicht.